如何实现员工激励?薪酬绩效搞起来

2019-12-11 00:00:00828

绩效考核的激励作用是什么?

   一个企业的发展和员工密不可分。想要通过绩效这种方式去激发员工的积极性,那首先就要让员工认清自己的职责和地位,明白在企业中的利益是倚靠企业的营运决定的;其次,在物质方面可以适时正向地调整绩效和薪酬,让员工明白自己在企业进步的同时存在着一定的发展空间。只有这样员工才会更乐于为企业付出。



好的绩效考核体系是沟通出来的

   绩效考核如果带来的不是积极的影响,那它的存在意义是什么呢?

一个良好的绩效考核体系是要基于沟通的基础,要让员工和管理者都参与进来,对考核制度,双方都可以存在异议,并不断改进和修正,保证最后双方都达到满意的情况下再实施。

要知道,你给员工吃草,养出来的是一群羊;而你给员工吃肉,你将迎来一群狼!

一个管理者的成功是复制出像自己一样操心的人


想要狼性团队,你得是一匹合格的“头狼”!


考核过程中需要注意什么?

   不管是企业还是人,都是有惰性的,HR要建立目标分解到人的考核机制以及日常监督检查机制,尤其是定期的目标Review,这是企业战略实现真正落地的基础。现在流行的KPI、OKR、MBO等考核方法都可根据企业情况选择实行。在实行的实际过程中,存在很多障碍影响效果的达成:


1.关于指标:

没有选对指标,指标过细、过多,不能反映真实情况;指标考核办法不合理

2.关于思维:

过分依赖考核, 考核代替管理;领导只重结果,不关注过程;只重考核,不重支撑

3.关于设计:

考核体系过于复杂,什么都与考核挂钩;考核设计要么不专业,要么形式主义;德勤绩能,烦不胜烦

4.关于激励:

只有高要求,没有高激励;负指标多,各种扣罚、减薪;重短期忽视长期

5.关于数据:

数据粗糙、准确度低;目标都是拍脑袋定出来的;目标太高,几乎难于达成

6.关于员工:

不认同:普遍持抵触状态;不理解:认为考核就是扣工资;不明确:目标、职责、标准、流程等模糊;不投入:考核者应付、走过场;不好评:定性因素太多,无法衡量;不愿评:考核者害怕得罪人,充当老好人

7.关于老板:

增加了投入,推高了成本;考核一严,把人才考跑了,考核一松,流于形式;效果不好,形成”鸡肋“。



绩效考核应该如何做?

绩效激励是绩效在前,激励在后,也就是说,员工要想实现高收入,前提你就必须做到高绩效,所以绩效激励主要做好以下两点:

1.设计激励指标:设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的,可以用数据表达的,这些指标都是企业当下所需要的。如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等,这些数据都是以结果为导向。

2.指标与薪酬挂钩:找出每个岗位的激励指标后,咱们再把这些指标和员工的薪酬挂钩,然后根据实际的数据以效果来付费,最终决定员工的工资收入高低。这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。


员工收入越高 企业越赚钱

最具激励性的薪酬模式——KSF全绩效模式


KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。


KSF设计的步骤?

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

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